延长石油销售公司是延长石油集团旗下的核心板块之一，肩负着集团涉油产业链价值实现的重任，主要负责集团成品油销售、贸易和库站建设等业务。近年来，延长石油销售公司坚持党建引领，深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想，积极探索党建与经营管理深度融合的有效路径，全面构建"大党建"工作格局，党建工作质量持续稳步提升，确保了企业各项目标的全面实现，有力推动了公司高质量发展。

　　从"两张皮"破题，构建"大党建"工作格局

　　党建基础薄弱、党建与中心工作结合不紧密，曾经是延长石油销售公司党建工作的"两大顽疾"。十八大以来，销售公司党委着力在破解"两张皮"难题上下功夫，跳出党建抓党建，摸着石头过河，在党建与经营管理中心工作的有效融合上进行了一次次的尝试与探索，系统构建党建安全经营一体化发展的"大党建"工作格局、初步实现了党建与经营管理的有效融合，确保党建引领、助推、带动业务发展。
        

　　2017年销售公司党委开展的"转作风、练内功、树形象"专题活动至今依然被很多职工津津乐道。活动以"6S管理"为抓手，公司党委牵头强力推进"6S管理"，力度前所未有，短短3个月时间成果丰硕，公司上下面貌焕然一新。特别值得一提的是，此次党委牵头开展的活动，使得"6S管理"的理念深入人心，连续被评为集团公司"安全生产先进单位"。2018年，销售公司在全体职工中开展"三岗创建"，以党建为统领，以管理为抓手，以岗位为切入，在干部职工中创建"党员示范岗""先进模范岗""青年先锋岗"。公司上下掀起了浓厚的创建氛围。通过严格的申报、审核，62人达标示范岗，发挥了良好的示范作用。通过搭建党员突击队、攻关组、责任区等载体平台，让支部在基层工作中唱主角，引导党员带头在企业改革发展中建功立业。同时，系统梳理确定了608个岗位责任清单，推进党的建设与销售经营工作相互促进。"两张皮"的问题在不断探索与实践中得到了改善。为了更好地促进融合，销售公司提出系统构建"大党建"工作格局。"大党建"大在深入、全面、细致，就是要把加强党的全面领导具体体现在各个方面，充分发挥党建工作的引领带动作用。

　　2019年，"大党建"这个词成为了销售年度热门词。"大党建"的内涵是以集团公司"强根固魂、引领发展"特色党建工作体系为主线，以公司"1905"发展战略和"三步走"发展部署为指引，聚焦企业管理水平和企业经营效益提升两大目标，着力构建"大党建"工作格局，实现党建安全经营一体化推进。

　　2019年以来，更多的干部职工感受到了"大党建"带来的变化。从机关总部到基层单位，大家对于党建工作的认识和参与都得到了极大地提升。

　　公司机关总支由3个支部变成了以部门为单位设立支部。"我们的在党意识明显增强了，原先只顾埋头干业务工作，支部单设后，党内组织生活更加规范，经常性的学习讨论让我们了解了更多宏观政策，对于我们做市场分析研判很有帮助"，市场部职工说。

　　在基层单位，"大党建"的实践更加生动鲜活。所属榆林分公司党总支系统提出"1351"特色党建体系，重点实施核心引领、思想铸魂、堡垒强基、人才兴企和文化聚力五项重点工程，实施"六比六争"示范创建工程，以党员为引领带动职工创先创优。永坪分公司党总支开设"党建小课堂"，挖掘内部力量，采取轮流进课和经验交流相结合的方式，在干部职工中系统开展党建知识培训。延炼分公司党支部成立以党员为主力的终端拓展小组，对目标市场区域潜在客户逐门走访，积极宣传延长石油的油品政策和党建文化。河南公司党支部全面打造党建特色品牌"服务保障号"，通过落实"大党建任务清单"，全面打造组织领导、运行管理、制度保障、责任落实、绩效考核、文化建设和执纪问责7个实施体系，基本形成了党政工团齐抓共管的"大党建"工作格局。"党建中有业务、业务中有党建"的局面初步形成。

　　在公司决策层面，这种融合也更加紧密。2020年，党委会参与议事更加深入全面，出台《销售公司决策性会议研究讨论经营管理重大事项"1+2+1"前置审核"1+2"后置督办考核激励问责机制》，在防范经营管理决策风险的同时，决策更具科学性、规范性。

　　销售公司以"大党建"统领"大安全""大营销"，编制"重点任务清单"，拟定6方面21个模块40条工作任务，通过"工作目标、具体措施、责任单位、责任人和完成时限"五个明确，加大党建成效和经营业绩互评互用力度，实现了党建工作与中心工作的深度融合，全方位提升了党建工作的质量，更好地发挥党的建设在企业改革发展稳定中的政治引领和服务保障作用。销售公司荣膺"陕西省五星级厂务公开""陕西省能源化学地质工会模范职工之家"荣誉称号。榆林分公司获"全国安全文化建设示范企业"，四川、河南、榆林、永坪等单位先后获得中国设备管理协会"技术创新标杆企业""设备管理经典案例示范单位""金点子项目示范单位"等称号，4 省 5市油库成为当地行业管理标杆和形象窗口.销售公司成为首个通过集团公司"6S管理""达标"等级验收的单位，"6S管理"工作还在2020 年设备管理协会高峰论坛上做了分享。

　　以"标准化"夯基，提升党建工作质量
       

　　作为集团党建工作标准化试点单位，销售公司把标准化建设作为审视自身不足、提升党建基础管理的"重点工程"。把加强党的建设和融合中心工作作为恒久的目的，通过闭环管控理念的引|入，以指标体系明确量化目标，以责任体系匹配责任主体，以跟踪体系督导执行推进，以评价体系反馈并持续改进，以考核体系层层激发动力，并把持续性的做法和实践创新成果转化为制度措施。把ISO9000 质量管理体系中的"过程方法"运用到党建工作中，建立以目标管理为方向.以流程管理为主线，以标准化管理为基础，以信息化管理为手段的"一室一库一网"党建标准化管理体系，持续提升党建工作质量。通过系统梳理、整合，从规范操作、方便执行的角度出发，编订了"两册四本"工作手册。在此基础上对手册进一步整合、完善形成《销售公司基层党组织标准化体系手册》。通过建立图表化、格式化的标准体系，梳理制定28项党建制度、37个核心流程、37个规范文本、28张表单、90个标准模版，形成目标明确、责任清晰、任务具体、考评驱动"四位一体"的工作推进体系，使基层党建工作做有标尺、干有方向，有效避免了工作开展中漏项和工作不规范等问题，提高了党建工作效率和质量，基本形成了以党建引领为"轴心"，以组织融合、经营融合、服务融合、资源融合为"四个驱动"的"一轴四驱"融合党建工作机制。

　　"把党的政治优势最大化转化为企业核心竞争力"是企业党建的最终目的。围绕"打造具有较强竞争力市场主体"的总目标，销售公司一直坚持把加强党的建设和融合中心工作作为恒久目的，持续推动党组织在企业改革发展中的引领力、执行力、战斗力不断提升，确保公司党建工作体系"质量、价值、品牌"目标的达成，实现党建工作与中心工作同心同向、同频共振。

　　深入推进全面市场化改革，奋力开创高质量发展新局面过去几年，特别是 2017年以来，面对油品市场剧烈波动、全产业链准入放开、供需格局逆转等严峻形势，面对百年未有之大变局、"构建双循环"新格局和"高质量发展"新阶段，面对低油价常态化、竞争白热化的新形势，面对集团"两年调整三年转型"和"销售市场化改革"新要求，通过深入分析、全面把握形势任务，不断增强工作系统性、预见性和有效性，提出 1905 发展战略，聚焦破解"五大瓶颈"，持续优化"四个结构"，坚定不移推进市场化改革，从"被动应对"转为"主动适应"，不断健全完善、积极探索创新，推进业务转型，在保持产销平衡、保障供应链安全基础上，延伸产业链、提升价值链，加快全面市场化改革步伐，破除制约企业高质量发展的体制机制束缚，激发释放内生动力活力，提高市场开拓和增收创效能力，经营运行和改革转型取得巨大成就。

　　树立"链"的思维和结构性系统性思维，围绕产业链、供应链、价值链，部署以数字化为核心、以商业模式创新为主要展现形式的生态链。通过库站并举、以库为先、以库带站、以站促库，打通产业链、延伸产业链，实现销售能力大于生产能力，保障供应链产业链安全。在打通产业链基础上优化升级，通过数字化手段实现生产端和市场端的高效敏捷反馈，形成以数字化驱动商业模式创新为主的生态链。积极推进产业数字化、数字产业化。实现管理服务输出，打造数字化支撑的平台经济。运用互联网、大数据、人工智能等手段，通过数字化赋能核心业务单元，打造新业态、新模式、新平台。坚持开放合作共赢共享理念。对标行业顶尖企业，学习借鉴先进经验;统筹利用"两种资源""两个市场";加强与行业先进企业的股权化合作;为客户赋能;搭建以员工为本的培养成长创业平台，建立价值贡献联动的激励机制。深入推进成品油市场整顿，维护公平竞争秩序，以公正的监管达到市场公平。

　　

       市场化改革深入推进，企业主体作用和内生动力显著增强，对二级公司由逐人管控向"管总量、管标准"转变，推行全员竞聘、薪随岗动、打破身份、同岗同酬;实行"内部分灶"、从"发工资"向"挣工资"转变;坚持稳定存量、优化增量，并向市场拓展、重点难点业务倾斜;建立员工成长"双通道"制度和多样化的培养选拔体系。通过市场化改革，营销系统基本树立了"以市场为导向、以效益为中心、以服务为宗旨"的理念，初步建立了符合市场化要求的业务运行机制，从"坐商"转变为"行商";二级公司盈利水平大幅提升，在拓宽渠道、疏通后路、平抑市场大幅波动、提高市场占有率等方面发挥了重要作用。

　　向管理要效益，以经营促发展，综合实力实现新跨越，油品总销量由 2016 年961万吨增长到2020年1518万吨，销售收入由 826 亿元增长到956亿元。自有销售能力大幅提升。直销量由61万吨增长到334 万吨，占比由 6%提高到32%，中石油、中石化销量占比由 72%降 至 34%，与两大企业由依赖依附关系转变为基本对等的合作关系，议价能力显著增强。核心市场占有率持续提升。在主营调运量逐年下降、自有终端销量增速放缓、外来资源严重冲击情况下， 省内实现稳量增量，占比由 2016 年 49%提高到 55%左右，特别是联合开展市场整顿，成为延长石油在陕西成品油行业主营地位的标志体现;四川市场占有率从 2016 年 11%提高到17%;重庆市场销量由26 万吨增长到38 万吨.儿陕渝一体化布局基本完成。产业短板有效突破。聚焦解决库容调节能力不足问题，提出以库带站和"资源+品牌+仓储物流+合作平台+终端库站"思路，在陕西及周边布局油库15座、总库容100万立方米，形成自建、租

　　赁、经营合作、合资合作等多样化油库发

　　展模式，库销量由 2016年6.6万吨增长至92万吨。

　　销售公司将继续坚持深入贯彻新发展理念，以高质虽发展为主题，加快推进全面市场化改革，统筹利用"两种资源""两个市场"，，聚焦增收创效核心业务和关键环节，打好产品、价格、客户、市场"组合拳";坚持以开放求合作、以共赢促合作，深化战略协同，做大市场份额，努力把资源优势车转化为经济优势、提升为竞争优势，着力打造具有较强竞争力的国内一流成品油销售服务商，为集团实现世界一流的清洁综合能源服务商和高端石化产品供应商目标作出更大贡献。